Unser Businessplan

Dieses Bild ist von Juli 2019, als wir im Social Impact Lab zusammen mit Janina (einem Mitglied der ersten Stunde) die ersten Versinen vom Businessplan erarbeitet haben

Unser Businessplan ist eine große Exceldatei mit vielen, vielen Tabellenblättern, die es in zweifacher Ausführung gibt: einen Best Case: also, wenn alles ideal läuft und einen Base Case: wenn sich nicht alles so schnell entwickelt, wie wir uns es wünschen würden.
Zurzeit sind wir mal voll im Best Case – das freut uns :-).

Der Businessplan liefert uns zum Einen wichtige Planungsgrundlagen.
Zum Anderen können wir, indem wir die aktuellen, tatsächlichen Zahlen – die es ja mehr und mehr gibt – mit den geplanten Zahlen vergleichen, sehen, inwieweit unsere Planungen stimmen und ob etwas angepasst werden muss.

Im Prinzip verwandelt die Datei unseren Input (Was wird angebaut? Wie hoch sind die Löhne? Was kosten die Jungpflanzen? Welcher Traktor soll angeschafft werden? …) in mehrere wichtige wirtschaftliche Kennzahlen:

  • Monatliches Betriebsergebnis: Plus oder minus?
  • Liquidität: Haben wir jedes Monat genug Geld am Konto liegen, um alle Ausgaben zeitgerecht     bezahlen zu können?
  • Und: Können wir genug erwirtschaften, um die aufgenommenen Kredite zurückzuzahlen? Können wir die Investitionen wie Traktoren, Folientunnel, Richthalle etc. also auch finanzieren?

INPUT

Investitionsplan
Hier sind möglichst detailliert alle geplanten Investitionen nach Monaten aufgeführt. Von sehr großen – wie dem Glasgewächshaus – über mittlere wie Traktoren bis zu kleinen wie Büroausstattungen – ist hier alles aufgelistet. Mit der Zeit wurden alle Zahlen hier immer genauer, da die Vorstellungen konkreter wurden (welcher Traktor) und zudem immer konkretere Angebote vorlagen.

Wir sehen so den Kapitalbedarf in jedem Monat, außerdem die anfallenden Abschreibungen und natürlich die Summe, die wir für Maschinen, Gebäude, Infrastruktur und Sonstiges ausgeben müssen.

Rettich mag nicht jeder, aber er kann im Freiland ausgesät werden und ist daher etwas günstiger im Anbau als zum Beispiel Tomaten

Deckungsbeiträge
In der Landwirtschaft ist es üblich, pro ha einen sogenannten Deckungsbeitrag auszurechnen. Dieser gibt an, wieviel € aus einem Hektar erwirtschaftet werden kann, die dann zur Deckung von Fixkosten verwendet werden können.
Man vergleicht dabei den Umsatz, den man von einem Hektar erwirtschaften kann, mit den direkten Kosten, die durch die Bewirtschaftung entstanden sind (Jungpflanzen, Saatgut, Diesel). Also: Was kostet der Anbau, was bringt der Anbau?
Wir haben Deckungsbeiträge für verschiedene Gemüsesorten und diese zusammengefasst als Durchschnittswert je Produktionsverfahren: Feingemüse (Kopfsalat, Brokkoli, Kohlrabi, Radieschen, …), ,Feldgemüse (Kartoffeln, Karotten, Rote Bete, …) und je einmal für Folientunnel bzw. Gewächshaus (Tomaten, Paprika, Gurken …).

Der Umsatz ist abhängig von den Preisen, die man pro kg Gemüse annimmt und dem Ertrag.
Für den Materialaufwand (Jungpflanzen; Saatgut, Schnüre, Bewässerung, …) gibt es recht detaillierte, statistische Tabellen von KTbL, an denen wir uns orientiert haben – aber natürlich auf die Bedingungen bei KoLa anhand der eigenen Erfahrungen bei der Roten Beete, von befreundeten Betreiben und Gemüsebauberatern angepasst, wo notwendig.

Ein „normaler“ Landwirtschaftsbetrieb kann anhand dieser Deckungsbeiträge entscheiden, was er anbauen soll: Ist Raps oder Sonnenblumen profitabler?
Das läuft bei uns natürlich anders: Wir planen, welche Gemüsevielfalt wir in den Kisten über das Jahr über liefern wollen – mit diesen Informationen planen wir den Anbau, sehen dann wieviel Hektar oder m2 an Fein- / Feld- und Folientunnelgemüse wir anbauen und sehen dann, welche Deckungsbeiträge uns das liefert.

Zwiebeln kaufen wir gerade noch zu. Um diese selbst anbauen zu können brauchen wir vor Allem geeignete Lagermöglichkeiten
Traktoren, Netze, Pflanzgut sind wichtige Investitionen für die viel Geld eingeplant werden muss

Personalaufwand
Unter verschiedenen Annahmen, wie viele Personen pro ha Feingemüse bzw. pro ha Folientunnel oder Gewächshaus gebraucht werden und wie viele Leute in der Verwaltung und bei der Verteilung und unserer Lohnmatrix, errechnen wir den Gesamtaufwand für die angestellten GärtnerInnen und Leute in der Verwaltung. Hierfür gibt es Kennzahlen aus Bio-Gemüsebaubetrieben mit überwiegend Direktvermarktung, also vielfältigem Kulturspektrum und relativ kleinteiligem Anbau, an denen wir uns orientiert haben.

Allgemeine Kosten
Hierunter fallen Kosten fürs Büro (Porto, Internet, …), Heizkosten, Kosten für den Steuerberater und so weiter und so fort – also alle Kosten, die sich nicht so einfach dem Folientunnel- oder dem Freilandgemüseanbau zuordnen lassen.

OutPUT

Gewinn- und Verlustrechnung
Hier werden ganz einfach die Einnahmen (Umsatz über die Gemüsekisten, Umsatz über anderen Vertriebswege, Flächenprämien) den Ausgaben (Löhne, Materialaufwand, Abschreibungen, Zinsen) entgegengesetzt. So sehen wir für jedes Monat, wieviel Minus oder wieviel Plus entsteht.

Idealerweise entsteht jedes Jahr genug Plus, um die Kreditraten für Bankkredite zurückzahlen zu können und etwas Puffer aufzubauen.

Hier wächst Salat, links unterm Netz Mairübe. Wieiviel Gewinn die Genossenschaft damit erzielen soll, ist ziemlich genau festgelegt

Planbilanz
Bilanzen sind eine recht praktische Art um festzustellen, ob man liquide ist – das heißt, ob zu einem bestimmten Zeitpunkt tatsächlich genug Geld am Konto liegt um alle Ausgaben wie Löhne oder Jungpflanzen zahlen zu können.
Es nutzt ja zum Beispiel nichts, wenn man zwar über das Jahr gesehen ein Plus erwirtschaftet, aber zum Beispiel im Mai keine Löhne zahlen kann, weil man gerade eben zu viel Geld für Jungpflanzen ausgeben musste, dafür im Juni aber viel Geld übrig hat. Man muss also quasi einen „Puffer“ einplanen.

Aus einer Planbilanz kann man sehr gut sehen, wie viele Kredite man aufnehmen muss, um liquide zu bleiben und wie schnell man diese zurückzahlen kann.

Finanzierungsplan
Unser Finanzierungsplan stützt sich auf drei Säulen: unser Eigenkapital, die landwirtschaftliche Investitionsförderung und zusätzliche Bankkredite.
Wir können aus der Mitgliederentwicklung gut abschätzen, wieviel Eigenkapital der Genossenschaft durch Einlagen und Mitgliederdarlehen zur Verfügung stehen wird.
Gut ein Drittel der Investitionen können zudem aus der beantragten landwirtschaftlichen Investitionsförderung bestritten werden. Ein weiteres Drittel werden wir an Bankkrediten – vmtl. von der GLS Bank – aufnehmen.

 

Vielen Dank an Birgit für diesen Text!